領跑者，再狂奔

    正全力推動二次管理變革的恒安國際集團有限公司，旨在通過持續的創新與完善的服務成為中國頂級的家庭生活用品企業。而從恒安集團日前公布的2009年中期業績來看，它向自己的愿景又靠近了一大步。

    數據顯示，今年頭6個月，恒安集團營業額為港幣51億元，較去年同期增加約36.1%；實現凈利潤9.67億港幣，比增54%。

    “在金融危機的大環境下，我們取得了良好的業績，這說明二次管理變革實現了企業效益的持續提高。”恒安集團首席執行官許連捷在接受記者采訪時表示，目前的恒安是“史上最好恒安”。

    百億企業待產

    數據顯示，截至2009年6月30日，恒安集團紙巾業務銷售額上升約21.3%至約港幣22.04億元，占集團整體銷售額約43.1%。集團繼續主要生產及銷售毛利率較高的紙巾產品，包括盒裝紙巾、手帕紙及濕紙巾，其銷售額合共約占紙巾業務銷售額的65.9%。

    同時，恒安集團衛生巾業務繼續獲得理想增長，上半年銷售額上升約26.3%至約港幣11.91億元，占集團整體銷售額約23.3%。集團的（七度空間）衛生巾產品銷售保持增長，約占集團衛生巾業務銷售額的57.0%。

    而紙尿褲業務銷售額較去年同期上升約10.0%至約港幣9.9億元，約占總銷售額的19.4%。恒安集團曾超過十二個月沒有向市場全面推出新產品，今年7月，公司在個別地區試銷并取得良好反應的基礎上，開始在全國推行新產品（超能吸）系列。許連捷說，“這預期能為集團下半年帶來理想的銷售收入。“

    此外，恒安集團于去年11月收購內地零食制造商親親食品集團有限公司（親親食品），作為集團進軍零食業務的第一步。2009年上半年，集團致力透過整合親親食品之物流及運輸管理，逐步體現協同效益，實現營業額約為港幣4.83億元，占集團整體銷售額約9.4%，“整體表現合乎預期”。

    除了業績方面的表現，恒安集團整體運行也狀態良好，各項制度有序改進，生產效率逐步提升，市場占有率不斷擴大。

    許連捷表示，以恒安集團目前的發展速度，“百億”乃近在咫尺的事，恒安集團已將目標瞄準“千億企業”。

    二次變革助力

    與恒安集團新一輪市場擴張相伴隨的，是被許連捷稱之為“二次管理變革”的公司治理改革。

    去年12月1日，恒安集團再次引進國際知名管理咨詢公司博思艾倫，正式啟動“二次管理變革”。據介紹，2002年，恒安集團曾引進美國湯姆斯咨詢公司，對企業進行現代化變革，成為泉州民營企業管理升級的開山之作，那次變革，也讓恒安徹底建立了現代企業管理制度。

    與第一次那種大刀闊斧、傷筋動骨式不同，二次管理變革是在此前基礎上，對管理管控的修繕和提升，是為了好上加好。許連捷說，“2002年那次變革很成功，但也留下一些遺憾，比如績效管理提升等方面，需要我們在二次管理變革中實現。”

    為此，恒安集團二次管理變革將分四個階段循序推進，包括戰略規劃模塊、管控模塊、供應鏈優化模塊和績效管理機制模塊。目前已進行到第二階段，主要任務是對已經制定的戰略目標進行落地、分解，進行管控模式提升等，整個二次管理變革將于今年年底完成。

    許連捷表示，生產系統在目前的企業組織職能中，是最薄弱的環節。公司已成立了持續改善委員會，作了大量卓有成效的工作。他說，“此次變革重要的改變就是讓生產系統獨立考核，要在生產系統內全面引入精益化管理，引入專業的生產管理辦法。”

    許連捷表示，“當別人都認為恒安非常好非常棒的時候，我們能冷靜地認識到自己的不足，我覺得這是我們最可貴之處。”

    雖然二次管理變革還未全部完成，但變革的成效已經顯示出來，取得了階段性成果。通過半年多來的改善和提升，恒安集團在生產管控等方面提升尤為明顯，紙尿褲生產線成本節約就是很好的例子。

     據介紹，經過管控提升，一條紙尿褲生產線每年將節約成本1400萬元，而光光在晉江總部，恒安就擁有30條紙尿褲生產線，每年節約的成本達4億多元。

    用許連捷的話說，二次管理變革是恒安集團進一步提高免疫力的舉動，在第一次的基礎上，對過去進 行回顧、檢討，發現出現的問題和存在的不足，并作進一步改進和完善。“通過建立一整套有效的制度，搭建期好的平臺，可以使企業提高效益。”

    實際上，再次借助外腦、外力提升公司治理水平，正是恒安集團配合非常時期擴張發展的一記重拳。

    人才引進提速

    在“二次管理變革”中，恒安集團不僅注重與國際知名管理咨詢公司合作，更向專業人才伸出“橄欖枝”，追求“你我一起成長”。

恒安集團的成長與人才的引進一直有著良好的“互動”。

    “20多年前，我們從安海后林村搬遷到鎮中心，就是為了能吸納人才。那時，企業的幾個股東中，學歷最高的是我，不過也是小學沒畢業。”恒安集團首席執行官許連捷回憶說，從農村到城鎮中心的變遷，讓“幼年”的恒安能夠及時吸收一批專業知識豐富和能力較高的人補充到企業當中，擔任會計、出納等重要職位。

    在許連捷看來，當前的金融危機為企業的人才招收提供了很好的機會。他說，金融危機使得長三角、珠三角地區分流出來不少優秀管理專才。這些分流出來的人才大多具有為國際大品牌加工生產、品質管控的豐富管理經驗，能夠為企業提升各項管控水平帶來幫助。

    為此，恒安集團積極在危機中引進人才。據介紹，已有300多位各類人才加入恒安集團，其中引進臺灣方面的專業人才就超過100人，涉及行政管理、生產流程、市場銷售等環節部門。

    恒安集團將招聘過來的IE和QE工程師等安排在公司持續改善委員會，著力推動生產系統的精益管理，提升系統化管理水平。

    許連捷說，“持續改善委員會可以看成企業的人才儲備庫，一旦發現哪個部門、那個崗位管理等方面出現問題，就可以從中抽調相應的專業人才安排到其中進行管控，推動管理。”

    他還認為，管控10億企業規模的模式不可能管控得了100億的企業，同理，管控100億企業規模的模式不可能管控得了1000億的企業，所以企業管理要不斷變革，不斷創新。

    其實在許連捷心里還有一個絲毫不亞于“千億”的夢想，那就是恒安集團的“國際化”。在國內與國際大公司、大品牌博弈的經歷使得許連捷內心明白一個道理，“企業要走出去就要有國際化的人才”。

    在恒安集團引進的人才隊伍中，很多高管來自國際知名公司，包括美國的金百利、富仕康、寶潔及長榮航空等國際大公司等。

    許連捷說，目前恒安集團所作的二次管理變革等，也是在為二代恒安人打造一個良好的平臺，為沖擊國際化做準備。

   “國際化的目標，需要恒安二代來實現。”許連捷說，比起他們第一批創業者，“恒安二代”的整體素質更高、潛力更大。“只要二代繼承發揚恒安一代艱苦創業、創新奮進的精神，那么恒安國際化也將很快就可以實現。”